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《创新者的窘境》:二十世纪商业图书的旷世杰作

—(2010)克莱顿·克里斯坦森
更新日期:2017-5-8 18:04:23    来源:angkorpop.com浏览次数:803次

意甲竞猜 CHUANGXINZHEDEJIONGJING—(2010)KELAIDUN·KELISITANSEN

BENSHUFENXILEJISUANJI、QICHE、GANGTIEDENGXINGYEDECHUANGXINMOSHI,YIZHENJIANXUEDIZHICHU,LIANGHAODEGUANLISHIDAOZHIZHEIXIEQIYESHUAIBAIDEYUANYIN,TONGGUOYIXIEJUYOUXINGYELINGDAODIWEIDEGONGSIDECHENGBAIDEJINGYANJIAOXUN,SHUZHONGTICHULEZHUAZHUPOHUAIXINGCHUANGXINXIANXIANGDEYIXIEYUANZE。ZHIZAIBANGZHUGUANLIZHEKANDAOZHENGZAIJINGLIDEHUOJIANGHUIJINGLIDEBIANHUA,ZHIDAODAJIAJIJIMIANDUIBINGQUDECHENGGONG。

《CHUANGXINZHEDEJIONGJING》BEI《FUBUSI》PINGWEI20SHIJIZUIJUYINGXIANGLIDE20BENSHANGYETUSHUZHIYI,"QUANQIUSHANGYESHUJIJIANG"HUOJIANGTUSHU,《JINRONGSHIBAO》ZUIJIASHANGYETUSHU,"CHUANGXINDASHI"KELAIDUN·KELISITANSENSHENKEPOUXICHUANGXINGUANLIZHISHU,DUIYUMEIGEZHONGGUOJINGLIRENLAISHUO, ZHEISHIYIBENJUYOUSHENYUANXIANSHIYIYIDESHU,RANGZHIZAIBIDEZHEZHANZHANJINGJING,RANGGUOZUBUQIANZHEXIONGYOUCHENGZHU。

理论思想

第一,掌握突破性创新的规律。
克里斯滕森在其代表作中主要是区分了两种创新:持续性创新(sustaining innovation)和突破性创新 (disruptive innovation)。这一区别,不同于传统的根本创新(radical innovation)和渐进创新(incremental innovation)之间的区别,它不是着眼于技术变迁本身,而是着眼于人们所谓的、或者用克里斯滕森的话来说企业的"价值 体系的变化",即人们用以评价产品的标准的变化。没有预测到这种变化的竞争者将会失败。

第二,应对突破性技术的五个原则。
突破性技术的出现和发展 有一定规律可循,而且这些规律是如此有力,经理人员如果忽视或是对抗它们,那么要在突破性技术的风暴中驾驭自己的公司几乎是无能为力的。如果经理人员能够 懂得并掌握了这些力量,而不是与之作对,他们实际上可以在面对突破性技术变革时取得辉煌的成功。"我们必须首先了解在什么情况下是对我们有利,什么情况下是对我们有害以及在不利的情况下我们应该怎样去做。"

(1)企业依赖客户和投资者以获得资源。
有些企业在一波又一波的延续性技术(它们的客户所需要的那种技术)上始终处于领先位置,但是在更为简单的突破性技术面前却反复栽跟头。这一例证支持了"资源依赖论" (theory of resource dependence)。该理论称,尽管经理人员可能以为他们控制了本企业内资源的流动,但最终却是客户和投资者决定资金该用于何处,因为如果企业的投资模式不能满足客户和投资者的需要的话,这个企业就无法生存。业绩最优秀的企业实际上都是这方面的高手,也就是 说,它们有一套完备的制度来扼杀客户所不买账的创意。结果,这些企业发现自己很难将足够的资源投向客户不感兴趣因而盈利机会很小的突破性技术,而当真正机会来临的时候再来投资,那就太迟了。

(2)小市场无法满足大公司成长的需要。
突破性技术通常会使新兴市场得以产生。有确凿的证据显示,率 先进入这些新兴市场的企业,比后来者具有明显的先行优势(first-mover advantage)。但是随着这些公司的成功和壮大,它们也将越来越 难以进入更新的市场,尽管这种更新市场的未来前景注定会更为广阔。

(3)无法分析尚未存在的市场。
意甲竞猜 可靠的市场调研和周详的计划,以及随后对计划的有力执行,是良好管理的标志。 当应用于延续性技术创新时,这些做法都是十分可贵的。在磁盘驱动器行业发展史上,那些既有企业在每一次延续性创新中之所以都能够处于领先地位,其实以上做法正是最基本的原因。这种严谨的程序在处理延续性技术时是可行的,因为市场的规模和增长率是众所周知的,技术进步的轨迹也已经确立,主要客户的需要也是明 确无疑的。由于大多数的创新都具有延续性的特征,因此管理人员熟悉了在延续性的背景下管理创新,在这种情况下,分析和计划都是可以做到的。

(4)一个组织的潜在能力也决定了它的缺陷所在。
当经理人员要处理一个创新问题的时候,他们总是本能地试图调派有能力的人员来做这项工作。一旦他们找到了合适的人选,大多数的经理人员都会设想,由这些人 在其中工作的组织也一定能够成功完成任务。这种想法其实是很危险的,因为组织所具有的潜能和在其中工作的人员是两回事。一个组织的潜能存在于两个方面:第 一是它的运行程序。这是一套方法,人们从中学会将劳动、能源、原材料、信息以及资金和技术等投入转化为价值更高的产出。第二是这个组织的价值观,它是组织 中的管理者和雇员在做出优先选择决策时所使用的一把无形的尺子。人具有相当大的可塑性,人们可以学会成就各种不同的事情。比如说,一个IBM的雇员,为了 在一个新起家的小公司中成功地工作,他可以非常容易地改变他原来的工作方式。但是工作程序和价值观却没那么具有可塑性。组织潜能(组织运行程序和价值观) 的可塑性是有限的,这就需要我们分析组织现有的潜能和缺陷,并创造一种新的潜能来解决新的问题。比方说,用于管理小型计算机设计的一种行之有效的工作程 序,把它用于管理台式个人电脑的设计就不见得那么有效。同样地,员工的价值判断如果是把开发高收益产品的项目置于优先选择序列,那么这种价值观就很难同时把低收益产品也置于同样重要的地位。就是说那些在某些环境下构成一个组织的潜能的工作程序和价值判断,将会造成它在另外一种环境下的无能。我们必须在失败 和成功的过程中去创造一种新的潜能,当现有组织中的工作程序和价值判断无力成功解决新的问题时,好来帮助他们一显身手。

(5)技术供给可能与市场需求不一致。
突破性技术之所以被这样称呼,一是因为它们虽然起初只能被用于远离主流的小型市场,但到后来,它们可能在性能上对主流市场的既有产品构成极为有力的竞争。 这种情况的发生,是由于在产品开发方面技术进步的速度过快,它所造成的产品性能改进的速度可能超过主流消费者所需。结果,那些特点和性能恰好符合今天主流 市场需求的产品,经常会沿着超常改进的轨迹使其超越明天市场的需要。而那些在今天表现不佳的产品(相对于主流市场客户的期望而言),有可能在明天表现得恰 到好处。当多种商品在市场上的表现进步得超过市场的需要时,客户进行选择时就不会根据哪种商品的表现更好来做出决定。选择商品的依据通常遵循这样一个线索 演进,先是产品的性能,而后是它的可靠性,再是它的便利程度,最后就是价格。

第三,发现威胁与寻找机会。
每一项突破性技术的诞生,都会有一些成功者和失败者出现。即使是最优秀的经理人员,在他们的市场被突破性技术创新者入侵时,也都会手足无措。最为要紧的是,他们想知道他们自己的企业是不是那些突破性技术创新者的攻击目标,以及如何及时防范这样的攻击。另外一些人则很希望发现创业机会,他们在盘算着怎样辨别突 破性技术的潜在机会,好建立新的企业和打造新的市场。

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第四,数字化时代的技术创新。
意甲竞猜 在《创新者的困境》一书中,克里斯滕森描述了像施乐和西尔斯这类一度非常强大的公司遇到本行业突破性新技术袭击时所面临的艰苦斗争。好消息是,从那以后,所有的人都进行了自我调节,以适应数字技术的威胁和成为数字创新者的需要。坏消息是,市场上的所有创新,损害了多数公司追求 创新带来的额外利润的能力。如今,为创新而创新并不是核心能力,更不是提高竞争力的关键。这是一种创新。经过创新大潮后,创新者又面临新的困境:如何在促 进创新的文化和建造一种持久业务的文化之间达到平衡。

推荐理由
"(这是一本)杰作…… 有史以来有关创新的书中,最深刻、最实用的一本书……对一些行业的发展变化作了敏锐而翔实的分析……克里斯坦森说明杰出的管理并不能保护一种现有业务不受他所说的'破坏性技术'的影响。

--QIAOZHI·JIERDE 《JIERDEJISHUBAOGAO》ZUOZHE

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--LICHADE·N·FUSITE,MAIKENXIGONGSIDONGSHI

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